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첫 번째 연례서신에 덧붙여
미국에서는, 워렌버핏의 연례서신이 수많은 미디어에 보도될 정도로, 주주들에게 보내는 편지의 중요성이 크다. 하지만 한국의 경우 형식적인 재무요약에 그치는 경우가 대부분이다. 얼마전 아이디인큐의 두 번째 주주총회를 진행하면서 이걸 한 번 제대로 써보기로 결심했다. 아직 공개기업은 아니지만 소프트뱅크와 스톤브릿지캐피탈의 투자를 받고나서 첫 번째 결산이기도 했고, 우리가 어디까지 왔고 어디를 향할지 주기적으로 정리해야겠다고 생각했는데. 그 중 일부를 공유한다.
하지만 지난해와 같은 성과는, 우리가 꾸준하게 잘해낸다면, 아이디인큐와 리서치 산업에 있어서 1% 지점에도 미치지 못할겁니다. 열 명 중 여덟 명이 스마트폰을 쓰고있는 오늘날, 모바일 리서치는 고객들의 소중한 시간과 돈을 대폭 절감시켜줍니다. 그리고 앞으로 있을 지속적인 기술고도화는, 시장에 대한 보다 완벽한 이해를 고객들에게 제공할겁니다. 뿐만 아니라 극단적인 비용효과성은, 조사가 필요했지만 재정적 부담으로 인해 시행할 수 없었던 기업들에게 유일한 대안이 됨으로써 신규시장을 만들어나갈겁니다. 그 과정에서 우리는 오픈서베이를 산업전반에 있어서 지속가능하며 견고한 신뢰를 받는 브랜드로 만드려고 합니다.
장기적으로 보았을 때 오픈서베이의 미래는 모바일에 국한되어서는 안된다. 이름에 모바일을 연상시키는 단어가 포함되지 않은 이유이기도 하다. 기업들에게 완전한 형태의 소비자 이해를 제공하기 위해서는 여러 관점을 통합적으로 제시해야하기 때문이다. 오픈서베이는 이 자체만으로도 강력한 시장조사 플랫폼이지만, 소비자를 다른 관점에서 해석할 수 있는 방법들이 지속적으로 추가되어야만한다. 따라서 아이디인큐는 시대에 변화에 맞춰 ‘가장 진화된 형태의 기술을 활용해 소비자에 대한 완전한 이해‘를 제공하는걸 목표로 한다.
우리는 장기적인 관점에서의 주주가치 극대화가 성공의 기준이라고 믿습니다. 이는 오픈서베이가 현재의 시장 영향력을 얼마나 확장할 수 있는지에 달려있으며, 여기서 말하는 시장 영향력이란 행복한 고객들, 신뢰받는 브랜드, 높은 매출과 수익성을 통칭합니다. 리서치 산업에 있어서 아이디인큐의 영향력이 커질수록, 사업의 지속가능성이 극대화될것이며, 이는 투자자본에 대한 수익상승이라는 선순환으로 이어집니다. 그렇기 때문에 우리가 내리는 모든 의사결정들은 장기적 관점에 초점이 맞추어져왔고 앞으로도 그럴겁니다.
물론 장기적 관점을 견지하되 단기적인 현금흐름과 선투자의 균형이 전제되야 한다. 무한한 시간과 돈이 있다면 이상적인 회사와 사업모델을 누구나 만들 수 있겠지만, 우리는 기본적으로 사업을 하고있는거지 연구재단을 운영하고 있는게 아닌 까닭이다. 매 순간 최선의 제품을 만들고, 그 순간 그걸 인정해주는 고객을 끊임없이 찾아내야한다. 내 마음에 들지않는다고 무작정 도자기를 깨어버린다면 이 곳에 맞는 사람이 아니다. 그렇다고 모든걸 그대로 내보낼 순 없다. 결국 균형이다.
이러한 성과들은 치열하게 달려온 유능한 구성원들 덕분이며, 저는 이렇게 훌륭한 팀원들과 일하고있다는 사실에 큰 자부심을 느낍니다. 이러한 수준의 인재들을 유지하기 위해서, 아이디인큐는 채용기준을 단 한차례도 낮춘적이 없으며, 이는 1000여명에 달하는 누적지원자들 중에서 30명에 불과한 사람들을 선발했다는 사실이 방증합니다. 당연히 이렇게 뛰어난 사람들과 모으고 또 한 팀으로 일하게 만든다는건 절대 쉬운일이 아닙니다. 가장 진화된 형태의 리서치 솔루션으로 고객들의 더 나은 의사결정을 돕겠다는 비전에 헌신하는 인재들을, 이정도로 많이 모을 수 있었다는것 자체가 우리에게 있어 가장 큰 행운이라고 생각합니다.
작년 초 일주일동안 진행한 공개채용에 500명 넘게 몰렸던 일이 어제처럼 생생한데 시간이 적지않게 흘렀다. 그 과정에서 나는 대표역할을 잘 수행했나, 그리고 약속들을 지켜왔나 스스로에게 되물어본다. 어떠한 창업자에게도 좋은 대표역할을 지속한다는건 쉬운 일이 아니다. 야후의 제리 양이나 블랙베리의 마이클 라자리디스조차도 결국은 수성에 실패하지 않았던가? 하지만 헨리 포드, 에스티 로더, 그리고 스티브 잡스와 같은 사람도 있는 법이다. 앞으로도 쉼없이 도전하고 그 너머를 제시하는 비저너리로 남을 수 있기를 소망한다.
카피캣은 이겨서 증명해라
국내 최대 포털회사가 패션중심의 소셜네트워크 서비스를 런칭했는데, 유사한 서비스를 하는 스타트업이 있었다는 점을 들어 갑론을박이 많다. 상생을 생각하면 인수했어야하는거 아니냐는 의견도 있고, 대기업이 들어오면 지게될 사업이라면 애초부터 지속가능한것이었냐는 반문도 있다.
새로운 이야기는 아니다. 대부분의 투자자는 해당산업의 기존 대기업이 뛰어들었을 때 유지될 수 있는 경쟁력이 무어냐고 꼭 묻는다. 선택과 집중을 통해 뾰족한 기술기반을 만들 수 있다고 하거나, 속도를 살려서 대기업이 본격적으로 진출하기 전 경제적 해자를 만들어놓겠다고 대답하는게 보통이다. 즉, 그들이 뛰어들어도 우리가 이길수 있다는 믿음으로 출발하는게 벤처기업이다. 그러면 이겨서 증명해야하는게 아닌가? 일례로 소셜커머스 산업의 경우, 태동하던 시기부터 수많은 대기업들이 막대한 자금을 쏟아부으며 뛰어들었지만, 결국 티켓몬스터와 쿠팡을 위시한 벤처회사들은 시장의 주도권을 잃지않았다. 그 과정에서 벤처회사가 다른 벤처회사를 인수하며 성장을 가속하거나, 대기업이 벤처기업을 인수하며 시장에 뛰어든 사례도 적지않았다. 치열한 경쟁이 살아남은 이들의 체력을 강화한것도 사실이다. 과실은 소비자에게 간다.
다시 생각해보자. 대기업이 새로운 사업모델을 출시하면서 유사 스타트업을 인수해야만 상생인걸까? 인수하는게 서로에게 득이 되는 경우가 있을테고, 한쪽이 손해보는 경우도 있을거다. 산업이 뜨거워지면 자연스럽게 옥석이 가려진다. 그렇게 살아남은 자가 대기업이 아닌 빠르고 뾰족하게 움직였던 벤처기업이었던걸 우리는 종종 보지않았던가. 기세등등하던 야후는 당시의 중소기업이던 엔에이치엔에 밀려 한국에서 철수했다. 납품처를 압박하는류의 불공정거래를 막을 일이지 합리적 경쟁을 막아서는 안되는 까닭이다.
시장의 기회를 발견하고 신념으로 탑을 쌓아가는 모든 기업가들을 존중한다. 나아가 당대의 대기업이 뛰어들어 자본으로 밀어붙여도 꿋꿋이 버티며 사업을 성장시켜온 기업가들을 존경한다. 당연히 어렵고도 또 어려운 일이다. 그런데 가슴에 손을 얹고 대답해보자. 이럴수도 있다는걸 모르고 시작했는가?
거센 물살은 바위도 띄운다
카우보이들은 어떻게 몇 백 마리나 되는 소들을 한 번에 몰아갈까? 소 한 마리 한 마리 방향을 잡아서는 열 번째 소와 씨름하는동안 그 전 아홉마리가 중구난방으로 흩어질게 분명하다. 기세다. 동시에 수십마리씩 몰아간다면 무리에 흐름이 형성되기에 한 두 마리가 반대 방향으로 가려해도 거스르기 어려워지기 때문이다. 손자병법에도 비슷한 구절이 있다.
전쟁을 잘하는 자는 승패를 기세에서 구하지 병사들을 문책하지 않는다. 그래서 능력있는 자를 택하여 임명하고 그에게 기세를 준다. (故善戰者, 求之於勢, 不責於人, 故能擇人而任勢. )
스포츠 경기를 보아도 가끔씩 실력있는 팀이 분위기에 밀려 기세좋은 팀에게 질 때가 있다. 한일월드컵 때 우리나라 국가대표팀이 흐름을 탔던것처럼. 전제를 하나만 꼽자면, 거리다. 딱딱한 것이 부드러운 것에 깨어지는 짧은 순간을 놓치지 않으려면 목표물과 가까이 있어야하는 까닭이다. 물을 손으로 퍼내면 약하지만, 물살이 거세지면 큰 바위도 쓸려가는 법이다.
약속을 지키자
신년을 맞아 구성원들에게 보내는 글을 쓰던 중이었다. 회사의 대표를 맡게된 시점의 메일을 다시 꺼내보았다. 지금보다 사람에 대한 강조가 더 선명하다. 아이디인큐는 태생부터 사람이 먼저였기에, 그리고 당시엔 오픈서베이 서비스를 시작하기 이전이었던 까닭이다. 이른바 포부는 이랬다.
궁극적으로 ‘의미있는 도전을 함께하고, 성과를 합리적으로 분배하며, 개인의 발전을 지원하는, 행복한 회사‘라는 대명제 속에서 자연스럽게 발전시켜나갈 수 있다고 믿습니다. 그러기 위해서 회사는 여러분 한 분 한 분이 하고싶은 방향을 최대한 고려할 것입니다.
내가 한 다짐들을 돌아본다. 좋아하는 사람들과 좋아하는 일을 하자던 구성원들에 대한 약속, 더 나은 의사결정에 도움이 될거라던 오픈서베이 고객들에 대한 약속, 그리고 훌륭한 팀과 사업모델의 가능성을 믿어달라던 투자자들에 대한 약속. 과분하게 많은 사람들의 믿음을 받아왔다는 생각이다. 그런데 난 얼마나 실천해 보였는가.
그래서 새 해 목표는 단순하게 정했다. 내가 한 말을 지키자. 사업이 커져도 사람이 먼저인걸 잊지않는 행복한 팀, 기업들의 정확한 시장분석을 돕는 단단한 서비스, 그리고 투자자들에게 재무적으로도 사회적으로도 자랑스러운 포트폴리오가 되길 희망한다. 그리고 올 해의 마지막 날에 담백하게 증거할 수 있기를.
특공대
손자병법이 여전히 널리 읽히는건 현대사회에서의 경쟁이 전쟁의 메타포를 차용한 까닭이다. 경쟁에는 전투에서 이겨도 전쟁에서 질 수도 있다는 것, 전략적 요충지를 정하지 않으면 결국 아무곳도 방어할 수 없다는것 등 흥미로운 아젠다들이 많지만, 근래에 내게 가장 와닿은건 특공대의 개념이다.
다들 한 번쯤은 라이언 일병 구하기를 봤을거다. 노르망디 상륙작전이 도입부에서 재현되는데, 영화만 보면 모든 전장에 걸쳐서 격전이 일어났다고 착각을 한다. 실상은 유타와 오마하 두 군데에서만 치열한 전투가 발생했고 나머지 전장에서는 연합군이 거점들을 어렵지않게 점령했는데 그 배후에는 특공대가 있었다.
전장의 좌우측에서는 항공기 운영이 가능했기에, 적소에 낙하산 부대가 투입되었고 적시에 전략적 요충지를 타격할 수 있었다. 하지만 유타와 오마하의 경우 전장의 한 가운데였다보니 우직하게 앞에서 들이받는 방법밖에 없었고 이는 영화속 장면처럼 투입전력의 극심한 소모를 야기했다.
노르망디 상륙작전의 개요
특공대는 영국군이 2차세계대전 당시 창설한 코만도 부대에 효시를 두고 있다. 위험이 큰만큼 모병제로 운용되었고 규모의 한계로 인해 대규모 작전을 수행하기 어렵다는건 중요한 제약사항이었다. 그래서 이 부대는 빠르게 이동해 기습공격을 감행하는 소규모의 정찰부대 컨셉으로 운용됐다.
이들의 주된업무는 작은 규모를 활용해 적의 사각지대에 기민하게 파고들고, 예상하지 못한 기습공격들을 성공시키는 것이었다. 물론 현대 정규전에서 기습으로 전쟁이 종결되는 경우가 없지만, 기습은 상대방을 예민하게 만든다. 전쟁이란게 하루이틀에 끝나지 않기에, 경계태세가 높아질수록 전군의 피로도가 증가하고 사기는 떨어지기 마련이다.
전략적 요충지를 정찰하는 업무는 일반적으로 진지가 어디에 구축되어 있는지, 또 그 안에 얼마나 많은 병사들이 있는지 파악하는 것에서 시작한다. 물론 거기서 끝나는게 아니다. 전선을 단단히한 적군을 공략하기 위해서는 그들을 참호 밖으로 끄집어내야한다. 수류탄을 던져넣어 병사들이 혼비백산해 개활지로 뛰어나오게 만들어야 한다.
즉, 특공대의 역할은 판도를 바꾸는데 있다.
진지를 쌓아올린 적군을 기존의 거대업체들로, 특공대를 스타트업으로 치환해보자. 기존업체들이 신규업체의 진입을 막으려 쌓아둔 경제적 해자는 시대변화에 따라서 무너져 내릴 수 있지만, 대게는 너무 단단해 왠만한 공격으로는 흠집하나 만들기 어려운게 사실이다. 그렇기에 우리는 그들이 짜놓은 경쟁구도에 놀아나서는 답이 안나온다.
최대한 눈에 띄지않게 시작해라. 참호가 어디에 구축되어 있는지 빠르게 파악해라. 그들을 개활지로 빼내려면 어느 방향에서 수류탄을 던져넣어야할지 생각해라. 동트기 직전 가장 깊은 어둠에서 기습해라. 의도는 감추고 의중은 읽어라. 그들이 우리의 계산대로 움직인다면 전쟁의 주도권이 넘어온거다.
