김동호의 스타트업 이야기

한국신용데이터, 오픈서베이, 그리고 기업가정신

Archive for the ‘사람과 조직’ Category

풋내기를 위한 HR

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얼마전 하버드비즈니스리뷰를 읽다가 아주 마음에 드는 글이 있었다. 이른바 풋내기를 위한 HR (HR for Neophytes) 인데, 고개를 끄덕였던 아젠다 위주로 내 생각을 덧붙여 본다.

  • A-Player 라는 환상 – 업무성과는 개인의 노력이 아닌 조직의 맥락에서 이해되어야 한다. 개인의 업무를 직간접적으로 돕는 주위 구성원들과 회사 내부의 시스템을 생각해보자. 라이벌 회사의 스타 플레이어를 스카우트했을 때 효과가 나기 어려운 이유가 바로 여기에 있다. 그 사람의 성과를 뒷받침하던 지원 체계 (support network) 가 따라오지 않기 때문이다. 그렇기에 A-Player 보다 A-Team 이 우선이다. 또 A급 조연은 언젠가 A급 주연이 된다는걸 잊지 말자.
  • 소극적인 지원자 – 좋은 스카우터는 소극적인 지원자 (passive applicants) 를 찾아내는 사람이다. 이들은 대게 지금 있는 회사에서 인정받는 까닭에 이직을 공개적으로 고려하진 않지만, 먼저 다가가서 좋은 제안을 했을 때 신중하게 고려한다. 실제로 아이디인큐에서 일하는 대부분의 경력직은 소극적인 지원자였다. 다만 논의의 시작은 소극적이어도, 인터뷰 과정에 들어가면 최소 세 차례에 걸쳐 가급적 많은 구성원들과의 적합성을 맞춰보는게 필요하다. 잘 맞는 사람인 경우 면접이 거듭될수록 서로로 하여금 함께하고픈 마음을 키워주기 마련이다. 훌륭한 구성원들과 함께하는 기회는 (얼결에 주어진 것보다) 갈망한 결과로써 갖게되는 것이 바람직하다.
  • 레퍼런스 체크 – 작은 규모의 회사일수록 지원자들의 업무경험에 대해 세심하게 확인하기 어렵다. 이럴 경우 비용이 들어도 전문펌에 레퍼런스 체크를 아웃소싱하는 것이 좋다. 사람일은 모르는 법이라 이미 합류한 상황에서는, 알고보니 사실과 다른게 있다해도 대처하기 쉽지않고, 한다해도 (처음에 아끼려던 것보다) 훨씬 큰 비용이 든다. 언젠가는 지원자와 면접을 두어차례 보고는, 레퍼런스 체크를 위해 이전회사 보스를 연결해달라고 하니 ‘자기를 못믿는거냐’며 화를 낸 경우도 있었는데. 당연히 함께하지 않았다. 
  • 업무중심 연수 – 회사는 내부 구성원의 역량을 신장시키기 위해서 다양한 교육 프로그램을 운영한다. 문제는 적지않은 회사들이 효과적이지 못한 강의방식을 선호한다는 것. 교육을 위한 교육보다는, 업무를 배정받고 처리하는 과정에서 배우는 방식이 필요하다. 현장에서 실재하는 도전과제를 부여하면, 업무능력 개발에 걸리는 시간이 크게 단축될뿐만 아니라 과정에서의 몰입도를 높게 유지할 수 있다. 이런 경우 (그들의 근속연수가 길지 않아도) 회사는 높은 수익을 유지할 수 있는데. 이런 방식을 잘 활용하는 사례로는 대부분의 전략컨설팅 회사를 꼽을 수 있다. 

스탭들은 업무강도가 대단히 높기 때문에, 상대적으로 티가 덜 나는 People Issue 가 할 일 목록 아래쪽에 위치하기 쉽다. 하지만 효과적으로 일하는 사람들은 ‘중요하지만 급하지 않은 일’에 시간을 먼저 쓴다고 하지 않던가?

Written by Kelvin Dongho Kim

2013/10/13 at 17:16

미션에 대하여

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사람들은 저마다 옳다고 믿는게 있기 마련이다. 헨리 포드는 누구나 자동차를 소유할 수 있어야한다고 생각했고, 아멜리아 에어하트는 여성이 비행기를 모는 세상을 상상했으며, 스티브 잡스는 다르게 생각하는 것의 기치를 의심치 않았다. 이렇게 미션이라 함은 절대적으로 맞고 틀리고가 아니라 특정한 개인에게 들어맞는 구체적인 방향을 의미한다. 또 그것이 명확한 사람일수록 보편타당한 사람들에게는 편협하게 비춰질 수 있는데, 그건 그 누군가가 보고 온 미래가 너무 멀리있어 비현실적으로 느껴지는 까닭이다.

그렇기에 미션은 이른바 적합한 미래다. 믿는 사람은 달성했을 때 도래할 세상의 잔주름까지 그려낼 수 있지만, 믿지않는 사람은 아무리 구체적으로 설명해줘도 이해할 수 없기 때문이다. 강요하거나 노력한다고 바뀔 수 있는 성질의 것이 아니라, 내가 가고자하는 근원적인 방향성에 공감하느냐에 대한 질문이기도 하다. 누구에게나 꼭 맞는 옷이 존재할 수 없듯 모든 사람이 공감할 수 있는 미션이란 없다. 만약 그런게 있다면 너무 두루뭉실해서 실체를 건져낼 수 없을거다. 맞거나 맞지않거나 – 결국 취향의 문제다.

Written by Kelvin Dongho Kim

2013/06/27 at 18:07

커뮤니케이션이 핵심이다

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일을 잘한다는건 무슨 뜻일까? 개별적으로 맡겨진 업무를 잘 해내는것만으로는 충분치않다 – 정확하게 짚는다면 그 정도는 최소한이다. 잘한다는건, 구성원들의 존중과 이해를 얻어내어 일이 되게 만든다는걸 의미한다. 내가 맡은 부분은 여기까지, 거기부턴 당신 일이라고 선긋는 사람이 아니어야한다는 말이다. 그러면 어떻게 존중과 이해를 만들어 낼 수 있을까?

단연 커뮤니케이션이 핵심이다. 폼나는 발표기술을 얘기하는게 아니라, 구두와 서면으로 이루어지는 일상적인 소통능력이 중요하다는 이야기다. 간결하고 명확하게 의사를 전달하고, 그 과정에서 배경상황을 충분히 공유함으로써 상황인식에 대한 온도차를 줄이는 것. 궁극적으로 우리가 하고있는 이 업무가 왜 필요한지에 대한 공감대를 형성하는 과정이다.

이게 어렵다면 셋 중 하나다. 애시당초 필요없는 일이었거나, 과도하게 서두르고 있거나, 혹은 커뮤니케이션 능력이 부족하거나.

Written by Kelvin Dongho Kim

2013/04/24 at 22:46

장벽을 넘어서

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랜디 포시는 ‘마지막 강의’에서 장벽이 있는 이유를 설명했다. 우리가 무엇인가를 얼마나 절실히 원하는지 깨달을 수 있도록 기회를 제공하는 것. 그것을 절실하게 원하지 않는 사람들을 멈추게 하려고 장벽은 존재한다고 했다. 장벽은 절실한 당신이 아닌, 절실하지 않은 다른 사람들을 멈추게 하려고 거기 있다는 얘기다.

아이디인큐를 설립하고 세번째 해다. 세명이 시작한 회사는 어느새 서른명이 훌쩍 넘는 구성원들과 함께 더 확실해진 방향으로 더 큰 자신감으로 뛰어가고 있다. 물론 그 과정에서 수없이 많은 도전들이 있었다. 결국은 사람이었다. 미뤄둔 학업을 다시 시작한 분들도 있었고, 주위 소중한 사람들과 커리어에 대한 이견을 조율하는 과정의 분들도 있었다. 또 대표로서의 내가 서툴렀기에 마음상했던 분들도 있었으리라. 지금은 함께하지 못하고있는 열댓분의 마음은 오로지 내 책임으로 남겨둘 일이다.

그럼에도 마흔명 넘는 분들의 소중한 마음을 얻었으니 그것만으로도 과분하게 고마운 일임에 분명하다. 이곳에서 자리를 지키고 있는 우리는, 절실함을 무기로, 앞에놓인 장벽들을 뛰어넘어야 한다. 그리고 이것이 끝내 없어지는 순간은 오지않을거란것도 알고있다. 그래서 내게 주어진 역할은 멈추지않을 이 사람들과 쉼없이 원하는 것. 

Written by Kelvin Dongho Kim

2013/03/01 at 15:06

하지 말아야 할 일

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몇일 전 점심을 먹다가 회사문화를 만드는 과정에서 중요한게 무얼까 이야기가 나왔다.

아이디인큐에는 다양한 문화와 제도들이 있다. 직급없이 닉네임으로 서로를 부르는 문화라던지, 업무에 집중할 수 있는 공간을 원하는대로 선택할 수 있는 제도라던지. 돌아보면 이러한 것들은 회사가 성장하는 과정에서 자연발생했다. 기업문화는 구성원들간의 관계에서 비롯되는 까닭이다. 어떤 회사가 이런걸 하니까 좋더라며 우리도 해볼까하는 접근은 없었다. 오히려 우리 이런건 꼭 없으면 좋겠다는 생각들이 많았다.

예를 들어보자. 내가 다니던 회사 A에서는 꼭 저녁회식을 고집했다. 말로는 안와도 된다고하면서, 다음날 회식도 업무의 연장이라며 얼마나 눈치를 주던지. 게다가 1차 끝나고 자리를 뜰라치면 흘겨보는 눈이 적지않았다. 그래서, 아이디인큐에서는 회식을 기본적으로 점심에 잡는다. 외근 등으로 모두가 모이기 어려운 상황에서는 불가피하게 저녁에 하지만, 안온다고 눈치주는 일은 안될 일이다. 매달 세번째 금요일 오후에 함께하는 먼쓸리 리프레쉬에 전사회식을 갈음하기도 한다.

다시 말해 ‘이런게 있어야 한다’는 접근이 아니라 ‘이런게 없어야 한다’는 접근이 필요하다. 회사분위기가 좋으려면 분위기메이커가 필요한게 아니라 꼰대가 없어야 한다. 친목을 도모하려면 억지술자리를 만들게 아니라, 같이 하고싶은 활동을 이런저런 핑계로 막지 말아야한다. 업무에 있어서도 해야 할 일보다 하지 말아야 할 일이 더 중요한 법이다.

Written by Kelvin Dongho Kim

2012/11/21 at 18:17

사람과 조직에 게시됨

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