김동호의 스타트업 이야기

동네가게 사장님을 위한 서비스에 헌신해 준 구성원들과 함께 서두르지 않고, 그러나 쉬지도 않고 쌓아온 3,285일이었다.

전략이 맞더라도, 그것을 실행할 수 있는 자원이 뒷받침되지 않는다면 성과를 내기 어려웠을 테다. 자본시장이 성장기업에 우호적이지 않던 시기에도 믿고 지지해 준 분들 덕분에, 한국신용데이터는 유기적 성장과 비유기적 성장에 동시에 투자할 수 있었고, 이제 그 성과가 무르익어 가고 있다.

창립 9주년을 맞아 동료들에게 보낸 메시지를 기록으로 남겨둔다.

한국신용데이터 창업을 준비하던 때, 동네가게를 위한 솔루션을 만든다고 하면 많은 분들이 시장 규모가 너무 작은 것 아니냐며 염려했다. 물론, 길을 찾아낼 거라고 믿고 응원해 주신 분도 가끔 있었다.

(사업계획서 한 장 없던 그때 투자하신 분의 신주 인수 단가는 작년 8월 모건스탠리가 1천억 원을 투자할 때와 비교하면 250배 정도 차이가 난다.)

부정론자가 되어 안될 이유와 부족한 점을 찾기는 쉽지만, 긍정론자가 되어 안되는 많은 이유에도 불구하고 되게끔 만드는 것이 더 의미 있는 법이다. 자주 실수하고, 가끔 넘어지겠지만, 포기하지 않고 쉼 없이 쌓아가다 보면 어느새 세상에 조금은 보탬이 된다.

창립 8주년을 맞아 동료들에게 보낸 메시지를 기록으로 남겨둔다.

“우리는 달에 가기로 결정했습니다.(We choose to go to the Moon)”

미국의 35대 대통령 존 F. 케네디는 1961년 5월 의회에서 ‘인간을 달에 착륙케한 후 무사히 지구로 귀환하도록 하는 계획’을 처음 발표했습니다. 그가 공개한 타임라인은 10년이었습니다. 그리고 아폴로 계획이 완료된 것은 1969년 7월입니다. 그러니까 ’10년 안에, 달에 가겠다’고 선언하고 그걸 이루는 데 8년 2개월이 걸린 셈인데요.

한국신용데이터는 오늘로 창립한 지 딱 8년을 맞았습니다. 물론 우리는 달로 사람을 보내지 않습니다. 하지만 우리가 하는 일이 사람을 달로 보내는 것보다 덜 중요한 일도 아닙니다. 아폴로 계획을 공개한 자리에서 JFK는 이렇게 대중을 설득했습니다. 쉽지 않고 오히려 어려운 일이기에, 우리가 기꺼이 받아들이고 싶은 도전이기에, 미룰 수 없는 일이기에, 우리가 이겨내고자 하는 일이기에, 그런 가치가 있는 일이기에 아폴로 계획에 도전한다고 말했습니다.

우리의 임무도 그러합니다. 동네 가게는 골목에 생기를 불어넣는 경제의 실핏줄입니다. 2021년 기준 소상공인이 고용하는 인원은 1,046만 2천 명으로 전체 경제활동 인구의 45.8%에 달합니다. 동네 가게를 돕는 일은 우리 사회 전반을 건강하게 만드는 것과 같습니다.

우리는 소상공인 자영업자 사장님들이 쉽고 익숙하게 쓸 수 있는 서비스를 제공하고 있습니다. 그러므로 KCD 공동체 솔루션이 도입되는 사업장이 늘어날수록 더 많은 가게 운영이 똑똑해지고, 데이터로 연결되며, 소상공인 디지털 전환의 토대가 두터워집니다. 이렇게 KCD 공동체는 소상공인의 디지털 전환에 필요한 인프라를 구축해 나가고 있습니다.

• 우리가 잘하는 것 → 사회 전반에 좋은 영향 → 우리 서비스의 확장 → 소상공인의 디지털 전환 가속

이 과정에서 우리는 단단한 성장을 이룩하고 있습니다. 2023년 우리는 1,380억 원의 매출을 기록하며 전년보다 2.1배 성장했고, 자산 규모는 전년보다 400억가량 늘어난 1,776억 원을 기록했습니다. 200만 동네가게 사장님이 가게 운영을 위해 매년 400만 원씩 쓰고 있어 연간 8조 원의 시장 기회가 있다는 것을 생각해 보면, 캐시노트가 소상공인 국민앱으로 사업의 모든 순간을 채우게 되는 여정은 아직도 1%를 조금 지난 것에 불과하다는 것을 알 수 있습니다.

장부, 금융, 마켓, 커뮤니티, 결제, POS, 신용평가, 교육 등 캐시노트가 영향을 미치는 사업의 순간이 다양해질수록, 소상공인의 디지털 전환이 가속될 것입니다. 사장님이 데이터와 연결로 더 나은 비즈니스 인프라를 구축할 수 있도록, 그래서 사장님이 핵심 역량에 집중할 수 있도록, 그렇게 동네 가게들이 사회 전반에 활기를 불어넣고 경제 성장에 보탬이 될 수 있도록 — 앞으로 1년도 서두르지 않고, 그러나 쉬지도 않고 함께 성장하길 바래봅니다.

고맙습니다.

– 켈빈

한국신용데이터 창립 8주년에 부쳐, 구성원에게 보낸 메모 (2024년 4월 27일)

지난주 뉴욕에서 데이비드 루벤스타인 칼라일 창업자를 만났다. 데이비드는 많은 창업가와 투자자와의 대담 시리즈로도 잘 알려져 있는데, 세계경제포럼에서 좋은 기회를 만들어주어서 직접 뵐 수 있었다. 칼라일은 1987년 설립되어 현재 약 500조 원($382B)의 자산을 운용하는 사모펀드로, 경제 수도(뉴욕)에 뿌리를 둔 블랙스톤과 KKR과 다르게 정치 수도(워싱턴 DC)에 본사를 두고 있다.

정치 경제를 포함해 다양한 주제로 이야기 나눴지만, 외부에 공유하기 어려운 내용은 제외하고, 성공적인 창업가에 대한 관점과 칼라일 창업 초기에 대한 이야기만 따로 메모해 둔다. (개인적으로는 당신이 생각하는 비즈니스에 있어 가장 큰 실수와 그것을 해결한 방법에 대해 질문을 했었고, 상장 이후 회사에 있던 여러 일화로 답변해 주셨지만, 맥락상 여기에 옮기진 않는다.)

• 어떤 회사가 잘될지 여부를 판단할 수 있는 완벽한 방법이라는 것은 없습니다. 하버드 재학 중이던 마크 저커버그가 페이스북에 대해 설명했을 때 그것은 성공하지 못할 것(that would never get anywhere)이라고, 제프 베조스에게는 그것도 안 될 것이라고(don’t think his company would make it) 이야기하기도, 넷스케이프가 아무런 비즈니스모델이 없는 상태에서 사무실로 찾아왔을 때는 우리는 그런 투자를 하기에 적합하지 않다(we’re too sophisticated for that)고 이야기하며 거절했습니다.
• 유념해야 할 것은 훌륭한 벤처 캐피탈도 10개 중의 9개의 실패는 사실상 실패한다는 것인데. 그렇다면 무엇을 보고 투자를 해야 할까요? 성공적인 창업가는 결국 추진력 있는 CEO(a driven CEO)이면서도, 무엇을 모르는지 잘 모르는 사람(people who didn’t know how little they didn’t know)이라는 공통점이 있다고 생각합니다. 위대한 기업을 만드는 창업자 중에 20대 혹은 30대가 많은 이유는, 그들이 뭘 모르기 때문에 할 수 없다고 생각하지 않기 때문(they don’t know very much and therefore they don’t know they can’t do this)입니다.
• (데이비드 본인처럼) 70대가 되면 무엇이 작동하지 않는지 너무 잘 알기 때문에 새로운 회사를 시작하기 어렵고, 그렇기 때문에 70대가 창업한 회사에 투자하고 싶어 하는 사람은 거의 없습니다. 솔직히는 아무도 없을 겁니다.
• 그렇기 때문에 제가 투자하고 싶은 경우는 추진력이 강하면서, 약간 미친 것 같으면서도 ‘합리적인 대화를 못 할 정도로 너무 미치지는 않은’ 창업자(a little bit crazy but not so much crazy that he or she can’t have a reasonable conversation.)가 있는 때입니다.
• 이런 추진력 있는 CEO는 나쁜 비즈니스 모델이나 나쁜 사업 계획서를 (결국은) 극복해내고는 합니다. 그리고 중요한 것은, 회사가 성공적으로 자리잡는 시점에 회사가 시작될 때 있던 사람들이 종종 자리에 없다는 사실입니다.(the guys at the beginning very often don’t show up when the company is that successful.) 마이크로소프트의 폴앨런도 그렇고, 애플의 스티브잡스(물론 나중에 다시 복귀했지만, 12년이나 회사를 떠나 있었습니다.)를 보면 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 좋은 아이디어를 가지고 지속해서 노력하고, 결코 포기하지 않으며, ‘아니오’라는 대답을 받아들이지 않는 것이 중요합니다.
• (이런 과정에서는 때로는 불편하고 어려운 결정을 내리는 것이 필요하기 때문에) 모든 불편한 사람이 위대한 회사를 만드는 것은 아니지만, 오히려 가장 사교적이고 쾌활한 사람이 위대한 새 회사를 만들 가능성이 더 낮을 겁니다. (Not every obnoxious person is actually going to build a great company, but generally the person with the greatest social niceties and the person who’s the most pleasant person probably is not going to build the greatest new company.)
• (데이비드 본인이) 칼라일을 창업했을 때에는 비즈니스에 대해서 잘 알지 못했지만, 그것은 오히려 좋은 일이었다고 생각합니다. 비즈니스 세계가 어떻게 돌아가는지 알았다면 (칼라일을) 절대로 시작하지 않았을 겁니다. 사모펀드 대부분이 뉴욕에서 시작한 것과 다르게 칼라일을 워싱턴 DC에서 창업한 이유는, 투자은행 경력이 없었기 때문에 뉴욕에서 창업을 시도할 신용도 없었지만, ‘도시에서 쫓겨날 때, 앞장서서 행진하는 것처럼 행동’하기 위해서였습니다. (when you’re getting kicked out of town, get out in front and pretend you’re leading a parade.) 제가 처한 상황(지미 카터 대통령이 연임에 실패하면서, 백악관에 몸담고 있던 경력이 끝난 것)을 이용했던 거죠. 뉴욕에 있는 사모펀드와 다르게 연방정부가 어떻게 돌아가는지 잘 알고 있는 것이 내 자산이었습니다.
• 칼라일을 시작했던 1980년대 당시 대부분의 미국 투자 회사는 두 가지의 공통점이 있었습니다. 바이아웃, 벤처캐피탈, 부동산투자 등 여러 투자 영역에 동시에 뛰어드는 경우가 적었고(보통 한 개 전문 영역에 집중했고), 유럽이나 아시아처럼 미국 밖에 투자하는 경우가 드물었다는 것입니다. 그래서 칼라일은 그것을 반대로 하기로 했습니다. 바이아웃, 벤처캐피탈, 부동산투자 등 다양한 투자 펀드를 모두 조성한 다음, 그것을 칼라일이라는 브랜드에 집중시켜 자금조달 효과를 극대화했습니다. 만약 칼라일의 바이아웃 펀드에 투자해 좋은 성과를 내서 만족했다면, 칼라일이 운영하는 벤처캐피탈 펀드에도 투자를 권유하는 방식입니다. 물론 지금 와서는 블랙스톤, KKR, 아폴론 등이 그 방식을 더 크고 더 잘 해내고 있지만, 그 방식(multiple disciplines, centralizing fundraising, legal, tax accounting and then I tried to globalize it.)은 제가 처음 고안한 방식이었습니다. 다시 강조하자면, 내가 사모펀드 세계에 대해서 얼마나 아는지 알았더라면 이런 것을 시도하지도 않았을 겁니다.
• 회사를 세울 때 해야 할 일은, 많은 부정적인 사람들의 말을 무시하는 것입니다. 정말 솔직하게 말한다면, 아무도 처음에는 그것이 훌륭한 아이디어라고 말하지 않을 것입니다. 왜냐하면 부정적인 사람들은 “만약 그것이 훌륭한 아이디어라면, 이미 누군가가 그것을 했을 테니까”라고 말하면서 그것에 대한 필요가 없다고 이야기하기 일쑤입니다.
• 나아가 회사를 성장시키는 과정에서 가장 중요한 세 가지 자질을 꼽자면 1) 어디로 가는지 명확히 아는 것(to know where you’re going.), 2) 그것을 사람들에게 효과적으로 설득할 수 있는 것(all of life is about convincing people to do what you want), 그리고 가장 중요한 것으로 3) 솔선수범(the most effective way is to do what you want people to do lead by example.)입니다.

루벤스타인 회장은 현재 74세(1949년 출생)로 칼라일의 일상적인 경영에는 관여하지 않고, 케네디 센터 이사회 의장을 포함한 비영리 활동과 더 나은 국가를 위한 자선활동(patriotic philanthropy)에 많은 시간을 쓰고 있다.

이번에 하려는 건 전자증빙 데이터(electronically verifiable data)를 기반으로 한 신용평가 방법론을 이용, 중소사업자 자금조달 시장의 공백을 메우는 일입니다. (…중략…) 다시 말해, 지금까지 비어있던 재무/정량 데이터 기반 중소사업자의 신용평가모델에 대한 요구가 지속해서 커질 것이 자명합니다.

새로운 사업을 시작합니다 (2016년 5월 22일)

지난 수요일, 6년 전 봄에 보냈던 메일을 다시 찾아봤다. 한국신용데이터를 시작하면서 가까운 몇 분에게 말씀드렸던 ‘데이터 기반의 사업자 신용평가’가, 드디어 제도권에 안착한 날이었기 때문이다. 한국신용데이터 주도로 카카오뱅크, SGI서울보증보험, KB국민은행, 현대캐피탈, 전북은행, 그리고 웰컴저축은행과 함께 설립한 한국평가정보(*1)는 2022년 7월 6일, 금융위원회로부터 국내 최초의 전업 개인사업자 신용평가사로 허가받았다. 금융정보를 토대로 평가하는 전업 신용평가사(금융CB)로 범위를 넓혀 보아도, 2005년 이후 17년 만에 새롭게 인가받은 회사이기도 하다.

6년이 흐른 지금에 와서 보면, ‘사업자 자금조달 시장의 공백을 메우는 일’은 한국신용데이터가 해결하는 사업의 순간 중 하나가 되었고. 우리는 자금조달에 국한하지 않고, 사업을 시작하고 성장시키는 모든 과정이 더 쉬워지게 하겠다는 더 큰 꿈으로 나아가고 있다. 고객 기반이 시작할 때의 상상보다 더 큰 규모로 늘었고, 그 속도가 여전한 까닭에 가능한 일이다; 2022년 6월 말을 기준으로 한국신용데이터 공동체(*2)의 서비스는 150만 개 넘는 사업장에 제공되고 있으며, 상반기에 늘어난 수만 35만(*3)에 이른다.

2016년에 이야기했던 커브 길을 돌고 나왔을 때 우리는, 가장 많은 동네가게들에서 쓰이는 경영관리 서비스를 제공하는 팀이 되었다. 지금 우리 팀이 들어선 또 다른 커브 길을 멋지게 돌아 나올 때는, 캐시노트가 사업의 모든 순간에 효과적인 해결책을 제시하는 서비스로써 모든 사장님으로부터 압도적인 신뢰와 지지를 받고 있기를 기대해 본다.

*1. 곧 사명 변경 예정으로, 아직 정식 명칭은 '데이터 기반 중금리시장 혁신 준비법인'이다.
*2. 한국신용데이터 본사와 5개의 공동체 회사는 캐시노트, 비즈봇, 아임유, 푸짐 등을 서비스하고 있다.
*3. 캐시노트를 출시하고 2년 동안 20만 사업장 고객을 확보했던 것에 비추어보면, 올해 성장 속도를 가늠할 수 있다.

출시하고 7개월 만에 3만 번째 고객사를 맞았다. 전국에 행정동이 3천 개 조금 넘으니, 어느 동네에 가든 캐시노트를 쓰는 사업장이 10개씩 있는 셈이다. 한편으로 오프라인 매장이 200만 개나 있다는 걸 생각하면, 이 여정은 말 그대로 1%밖에 지나지 않았다.

3만 번째 고객사에 덧붙여 (2017.12)

이후 1년 2개월 동안 캐시노트를 도입한 사업장은 7배 늘어 20만 개를 넘었다. 지난해 여름 10만 개를 기념하는 글을 적다가 탈고를 못다 했는데, 이번에는 꼭 메모를 남겨야겠다고 마음먹었다. ‘20만’이라는 숫자는 우리가 목표하는 시장의 어디쯤을 지나는지 가리키는 중요한 이정표인 까닭이다.

기술수용주기 모델과 ‘캐즘(chasm)’의 개념을 제시했던 제프리 무어 박사는 신기술이 처음 보급된 후 대중적으로 보급되는 과정에서 단절이 발생하는데, 그게 전체 시장의 13~19% 지점이라고 이야기한 바 있다. 따라서 그 틈을 지나고 있는 서비스의 성장세가 견조하다면 좋은 신호, 반대라면 좋지 않은 뜻일 테다.

캐시노트에 대입해보자. 우리가 서비스를 제공하는 고객사는 ‘신용카드 결제가 가능한 오프라인 사업장’인데. 국내 활성 카드 가맹점(월 1회 이상 카드 결제가 발생하는 매장)이 약 150만 개로 추산되므로, 이 시장의 틈은 약 20~30만 개 사이에 존재한다고 볼 수 있겠다.

신규 고객사 추이를 보면, 서비스를 출시한 첫해 월 3천 개 수준에서 이듬해 월 1만 개로 늘었고, 올해 들어서는 월 2만 5천 개씩 늘고 있다. 이번 달에 새로 캐시노트를 도입된 고객사만 3만 곳에 육박한다는 사실은 성장세가 여전하다는 걸 보여준다. 국내에서 매월 신규 계약되는 카드 가맹점은 약 4~5만 개 수준이니, 지금보다 더 빠르게 성장할 여지도 열려있다.

즉, 캐시노트는 초기 시장을 벗어나 주류 시장으로 빠르게 파고드는 중이다. 몇 달 안에 드러나겠지만, 지금 추세라면 곧 틈의 구간을 완전히 넘어서 주류 시장에 안착한다. 그런 의미에서 2019년은 우리가 사업자를 중심으로 한 생태계에 있어 무서운 신예(enfant terrible)를 넘어 대세(mainstream)로 인정받는 원년이 될 것이다.

한국신용데이터는 사업자가 매일 마주하는, 직접 처리하기 어렵고 번거로운 문제를 파고들어 해결해 왔다. 오늘 얼마나 돈이 들어오고 나갈지와 같은 기초적인 현금흐름 관리부터, 재방문 고객의 비율이 얼마나 되는지, 방문했던 고객들이 우리 가게에 대해서 어떻게 느꼈는지 확인하는 것, 그리고 주위 상권과 비교했을 때 잘하고 있는지 가늠하는 것까지.

기능 하나하나를 뜯어보면 로켓을 만드는 일처럼 보이지 않지만 1) 신뢰할 수 있는 제삼자의 위치를 유지하고, 2) 사업자를 최우선순위로 놓음을 타협하지 않으며, 3) 일관성 있게 의사결정을 지속하는 일은 로켓을 만들기보다 쉽다고 볼 수 없다. 예컨대, 단골 비율을 알려주는 기능을 생각해보자.

대부분 사람들은 식당 문을 열고 나면 처음 물어보는 게 매출이 얼마냐는 것이다. 나는 처음에는 매출 같은 걸 따지지 않는다. 제일 중요한 것은 바로 손님의 재방문이라고 생각한다. 손님이 한 번 왔다가 다시 찾는 비율이 70퍼센트가 넘으면 그 매장은 성공한 것이다.

백종원의 장사 이야기

백종원씨 말처럼 단골 관리가 중요하다는 것은 장사를 안 해본 사람도 한 번쯤 들어봤을 정도로 무척 중요하다. 그런데 캐시노트 이전에 재방문 고객 비율을 제대로 알려주는 서비스가 없었다는 사실이 신기하지 않은가? 사업장의 전체 매출을 기준으로 재방문 비율이 어떻게 변하고 있는지, 사장님이 해당 상권과 비교했을 때 얼마나 잘하고 있는지 가늠하게끔 돕는 것. 우리가 깨어 보인 콜럼버스의 달걀 중 하나다.

데이터 비즈니스는 사람과 자본이 많을수록 잘할 수 있는 것이 아니라, 깊고 정교한 구상으로 제품을 단단히 만드는 것이 중요한 업이라고 생각한다. 우리가 채용에 있어 대단히 높은 기준을 설정하고 타협하지 않는 이유이자, 통상적인 경우보다 이른 시점에 시니어 리쿠르터 포지션을 열게 된 이유다.

전국 20만 개 넘는 사업장에 도입되어 있고, 매월 3만 개에 달하는 고객사를 확보하고 있으며, 연간 60조 원 이상의 오프라인 결제정보를 수집·분석하는 한국신용데이터는 열 명이 조금 넘는 규모다. 소수정예를 유지함으로써 1) 고객에게 더 많은 조각(pie)을 양보해도 괜찮은 사업 구조를 만들 수 있었고, 2) 팀원마다 더 큰 배움과 보상이 주어지는 조직 구조를 확립했으며, 3) 외부에 의지하지 않아도 괜찮은 재무 구조를 견지할 수 있게 되었다.

이제, 우리가 사업자를 가운데 두고 뭉친 젖은 눈덩이(wet snow)는 틈을 넘어서 빠르게 굴러가기 시작했다. 그리고 눈덩이가 굴러갈 언덕은 가늠하기 어려울 정도로 길어 보인다. 지금 이 여정에 합류해도 전혀 늦지 않았다는 뜻이다.