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돌이 떨어져서 석기시대가 끝난게 아니다
인터넷사용자 4명중 1명이 ICQ를 썼다
얼마전 한 모임에서 모바일 패러다임에 존재하는 사업기회들을 정리해 발표한 적이 있다. 내가 잘 알아서 한게 아니라 이참에 한번 공부해보자는 생각이었다. 자료들을 찬찬히 훑어보니 십수년 전 PC통신이 보급될 때 산업에 존재했던 기회들과, 스마트폰 보급으로 인해 생겨난 기회들 사이에는 공통분모가 뚜렷하다는 점이 흥미로웠다. 사실 어찌보면 당연한 일이다. 온라인과 모바일은 완전히 새로운 무엇이 아닌 컨텐츠를 전달하는 ‘매체’에 불과한 까닭이다.
PC통신이 보급되던 1990년대 중반부터 크게 서너차례 왕좌가 바뀌었는데, 이는 기술도약으로 새로운 주류 매체가 도입된 시기와 맥을 같이했다. 기술의 비약적인 발전은 기존 방법론에 도전할 수 있는 ‘리셋 기회’를 만들어내고, 이 기회는 선발주자가 열심히 구축한 경제적 해자를 손쉽게 무너뜨릴 수 있는 거의 유일한 시기다. 소위말해 폭발적으로 성장하는 벤처기업이 등장할 수 있는 최적기인 셈이다.
예를 들어 새로운 패러다임에서 가장 먼저 조명받는 ‘메신저’를 보자. 누군가와 대화하고 싶은건 모두에게 있는 공통적인 욕구이기 까닭에, 판이 새로 깔릴때마다 많은 회사가 이걸 공략하기위해 달려든다. 1996년 출시된 세계 최초의 온라인 메신저 ICQ 는 서비스시작 3년이 채 되기전에 AOL에 $4억달러에 인수되었고, 2001년 당시 인터넷 사용자 4명 중 1명이 사용할 정도로 확산됐었다. PC통신의 보급과 함께온 기회를 잡은 셈이다. Windows 에 기본탑재되어 ICQ의 아성을 위협했던 Microsoft MSN 메신저는 네이트온 메신저에게 (한국에서의) 왕좌를 내줬는데, 이는 SK커뮤니케이션즈가 초고속통신으로의 전환기에 나타난 ‘리셋 기회’을 잘 활용했기 때문이다. 그리고 모바일의 확산과 등장한 카카오톡은 출시 2년만에 국내 최대포털 네이버를 순방문자 기준으로 넘어섰다.
패러다임이 바뀌면 해자는 무의미해진다
잘나가던 기업들도 무너질 수 있다보니, 시장에 일찍 진입한 기업들은 목숨을 걸고 진입장벽을 만든다. 진입장벽의 핵심은 후발주자를 밀쳐내는 핵심이 고객과의 관계, 쉽게 따라하기 어려운 서버단의 알고리즘, 혹은 사용자들의 인식일 수 있다. 현실은 방금 전 언급한 세가지 모두를 포함하는 경우가 대부분이다. 세계적인 투자자인 워렌버핏도 포트폴리오 회사를 정하는 기준으로 이와 유사한 개념인 ‘경제적 해자 (Economic Moats)‘를 꼽는다.
문제는 기술의 비약적 발전으로 인해 기업들이 쌓아올린 해자가 허망하게 무너지는 시기가 주기적으로 도래한다는 사실이다. 이 때는 아무리 열심히 구축한 장벽도 무의미해진다. 이런 시기에 허둥지둥대는 회사를 보면 대부분 경영진의 잘못된 의사결정이 원인이다. 가장 높은 시야에서 바라볼 수 있는건 경영진의 베타적 권한이기에, 적절한 장소에 척후병을 배치하지 못한 실책인 셈이다. 20세기 후반 석유경제를 쥐락펴락했던 자키 야마니의 말을 들어보자.
“석기시대가 끝난 이유는 돌이 다 떨어져서가 아니라, 누군가가 더 나은 발상을 가져왔기 때문이다.” – “The Stone Age didn’t end because they ran out of stones, but because someone came up with a better idea.” – Sheikh Yamani, Saudi Arabia’s previous oil minister
역사적인 패러다임 변화는 자원의 고갈 그 자체가 아니라, 범용적 자원의 불편함으로 인해 발명된 새로운 대체제에 기인한다. 아무리 단단한 돌성벽도 청동과 철에 무자르듯 해체되었고, 아무리 순도높은 구리선통신도 광통신에 자리를 내어줄 수 밖에 없었다. 2012년 현재에는 모바일을 무기로 하는 벤처기업들이 인터넷 해자를 10년간 구축해온 기업들을 매섭게 흔들고 있다. 그리고 이번 판에서는 메신저, 커뮤니티, 게임, 커머스와 같은 전통적인 정보기술 분야뿐만 아니라, 기존에 정보기술과의 접점이 적었던 산업들로도 전장이 확대되었다는 것이 특징이다.
정보기술과의 접점이 적었던 사례로 리서치 산업을 보자. 기존에는 적당한 수의 문항들로 1,000명을 대상으로 시장조사를 한다고 마음을 먹으면, 아무리 싸도 기천만원을 주고도 한달 이상을 기다려야 결과를 받아 볼 수 있었다. 벤처기업 아이디인큐가 개발한 오픈서베이는 모바일 앱을 이용한 응답수집과 알고리즘 기반의 신뢰도검증을 활용해 기존 업체들보다 100배 이상 빠르게 결과를 전달하고 있다. 심지어 가격은 십수배 저렴하다. 20%-30% 개선된 것이 아니라 수십배 이상 개선된 속도와 비용으로 고객들의 더 나은 의사결정을 돕고 있는 셈이다. 그리고 이 와해적 혁신은 모바일 시대가 만들어낸 기회다. 다시, 돌이 떨어져서 석기시대가 끝난게 아니다.
때로는 우연에 기댈 때도 있었다
몇일 전 지디넷 전하나 기자님과 만나 얘기를 나누다 ‘아이디인큐의 성장동력은 무엇이었냐‘는 질문을 받았다. 딱히 대답을 준비하고 있던 질문은 아니었는데 나도 모르게 ‘운이 좋았다’는 말이 불쑥 나왔다. 물론 노력도 했다. 여느 스타트업처럼 못먹고 못자고 (하지만 즐겁던) 시간들이 짧지 않았다. 용산 한켠의 작은 오피스텔에서 열 명도 넘게 등 부딯쳐가며 일하다가 좀 더 넓은 사무실로 옮긴게 불과 3개월 전이다. 그런 노력들이 성장동력의 전부 혹은 대부분이었을까. 나는 아니라고 생각한다. 시작을 하는 순간부터, 구성원들의 생각을 한 방향으로 모으고, 좋은 분들을 지속적으로 모셔오는 과정 속에는 단순히 노력만으로 설명될 수 없는 무언가가 작용했음이 분명하다.
노력만으로는 부족할 때가 있다
예를 들어 지금 개발조직을 리드하는 L의 경우를 보자. 작년 봄 포스코에서 진행됐던 소프트뱅크벤처스 임지훈 심사역님의 스타트업 관련세션에서 만났는데. 앞뒤로 나란히 앉아있었는데 행사가 끝나고 커피를 마시며 자정넘게 이야기를 이어갔고, 바로 다음날부터 합류했다! 엔젤투자의 경우 (지난번 글에 썼던 것처럼) 생각치 못한 시기에 생각치 못했던 방향으로 물꼬가 트였던게 사실이다. 이런 긍정적인 우연들의 연속은 운이 좋았다는 말로 쉽게 정리될 수 있다. 보다 정확히는 구성원들의 운에 기댄 것이 맞다. (여담이지만, 그래서인지 회사성장을 출중한 리더 한명의 역량으로 해석하는 얘기들에는 쉬이 동의하기 어렵다.)
여기까지 생각이 미치자 갑자기 식은 땀이 흘렀다. 지금까지 성장해온 과정이 우리의 노력으로만 해석될 수 있는게 아니라. 노력으로 어찌할 수 없는 운에 기댄 부분이 많구나, 아무리 열심히 해도 타이밍이 틀리면 엇나가겠다 싶더라. 콩 심은데 콩나고 팥 심은데 팥나는게 아니라, 경우에 따라서는 콩을 심었는데 팥이 날수도 있단 얘기다.
그렇다면 운이 좋길 기대하는 것밖에 할 게 없을까? 물론 그렇지는 않다. 운이란게 노력만으로는 설명되기 어렵다뿐이지 관련이 없지 않기 때문이다. 노력이 외부환경과 잘 맞아떨어질 때 긍정적인 우연이 발생하는데, 이걸 해프닝으로 지나칠지 혹은 회사의 모멘텀으로 소화할지 판가름하는게 간절함의 정도다. 여기서 말하는 간절함이란 어느 한 명이 단순히 일을 더 많이 하는걸 말하지 않는다. 좋은 사람을 찾기 위해 많은 사람들을 만나보는 것, 구성원 한명 한명과의 건강한 관계를 만들기위해 시간투자를 아끼지 않는 류의 노력도 포함되는거다.
중요한 건 이 간절함을 유지하는 방법이 지속가능해야 한다는 것이다. 언제까지나 우연에 기댈 수는 없을테니까.
It’s the awl, stupid
지난 주말내내 내가 follow 하고 있는 사람들 중에서만 최소한 수십명이 한마디씩 덧붙인 Marc Andrees 의 Why Software Is Eating The World 를 읽어보고 든 생각을 느즈막히 풀어본다.
십수년 전과 지금을 비교했을 때 가장 큰 차이점은 접근성이다. 정규교육과정을 배운 한국인이라면 산업을 1차/2차/3차로 분류하고 선진국일수록 3차 서비스 산업의 비중이 높다는 부분에 밑줄친 기억이 날거다. 닷컴버블이 시작될 90년대 중반 인터넷접속자는 5천만명이었지만, 지금은 유선인터넷 20억 명, 모바일인터넷 50억 명 시대가 되었다. 제품을 개발하면 그것이 노출되는 모수가 100배나 뛰었다는 얘기다. 그러다 보니 더 이상 3차 산업의 비중이 아니라 소프트웨어 산업의 비중이 더 의미있는 기준이 되어버렸다. 가장 비용효과적으로 부가가치를 생산할 수 있는 도구로써 소프트웨어가 급부상한 것이다.
이렇게 극단적으로 높아진 접근성은, 소비자들이 그저 그런 제품에 만족하지 못하게 만들었다. 90년대에 암암리에 유통되어 매우 적은 사람들 (소위 매니아) 에게만 노출되던 일본음악같은 것들은 대중들이 너무 쉽게 선택할 수 있는 옵션이 되어버렸다. Zard 음악 하나 들으려면 향레코드 가서 기웃거려야 했지만, 지금은 Youtube 에서 검색한번에 6,610 개의 공연영상을 볼 수 있게됐다. 이래서 그저 그렇지만 나름 괜찮았던 대부분의 제품들은 외면을 받게 된다. 예를 들면, 싸이월드를 그만두고 페이스북에 옮겨온 (혹은 아직은 병행하는) 한국인들이 500만 명이다. 10년에 걸쳐 쌓아올린 1800만 회원 3명 중 1명이 해외에서 개발된 더 좋은 제품으로 갈아탔다. 사용자 잠금효과가 큰 SNS 인데도 이모양이다. Reeder for iOS 가 이미 미친듯이 멋진 UX 를 제공하고 있는데 RSS Reader for iOS 를 만드는 일은 (조금 과장하자면) Facebook 을 대체할 SNS 를 꿈꾸는 것과 같다. 하지 말란 말이 아니라, 내가 하기 싫다는 말이다. 난 로또가 아니라 승산있는 판을 신중히 골라 들어가고 싶은 까닭이다.
그래서 새로운 제품을 성공시키려면 좁히고 좁힌 극소수의 고객들에게 와우 경험을 제공하는 것에서 시작해야 한다. 대기업이 아닌이상 리소스는 매우 제한적이라 100의 메시지를 100명에게 전달하는 것보다는 100의 메시지를 10명에게 소리치는 것이 훨씬 효과적이다. 수천 명의 소프트웨어 엔지니어가 있다고 해서 되는게 아니라, 사용자 마음에 송곳 (awl) 처럼 파고들어 와우경험을 줄 수 있는 소수 정예팀 (A-Team) 이 필요하다. 이걸 아는 회사는 아무나 뽑지 않는다. 적당히 괜찮은 엔지니어 혹은 사업개발자를 뽑는 것이 아니라, 시장에 120% 먹히는 사람만 함께 하려고 한다. 한끗이라도 녹슨 송곳은 말끔히 구멍을 뚫지 못한다. 흙탕물에 뒹굴며 흰옷에 얼룩지지 않길 바라는건 요행을 노리는 것과 같다.
사실 바로 위의 문단은 나의 가설이다. 그래야만 한다고 믿고 있는 신념이기도 하다. 그저 격류에 휩쓸려 떨어지진 않은 것만으로 배에 힘주며 감놔라 배놔라 하고싶지 않다. 그래서 직접 가설을 증명하는 실험을 시작한다. 곧.
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이전에 사용하던 티스토리 블로그에 작년 8월에 올린 글이다. 아이디인큐에 풀타임으로 조인하며 적었던 의미있는 글이라 중복이지만 다시 한 번 포스팅해봄!
김동호의 스타트업 이야기 